Q uattro anni fa usciva in Italia la prima stagione di Severance, serie televisiva creata da Dan Erickson e diretta da Ben Stiller, diventata rapidamente un fenomeno culturale globale. Al centro, un gruppo di dipendenti della Lumon, azienda biotecnologica che sottopone i propri lavoratori a un intervento neurochirurgico capace di separare la memoria in due compartimenti completamente distinti: quando una persona è in ufficio non ricorda nulla di ciò che accade fuori, e quando è fuori non sa nulla di ciò che è avvenuto alla scrivania. Al di là dei meriti puramente cinematografici, una delle ragioni del suo successo risiede forse nell’aver intercettato un desiderio diffuso: quello di riuscire davvero a separarsi dal lavoro, di uscire dall’ufficio e tornare a casa come qualcuno la cui vita personale non dipende dalle otto ore precedenti.
Negli ultimi decenni la nostra identità si è progressivamente definita intorno al lavoro. Le strutture che un tempo organizzavano la quotidianità, come le comunità, le appartenenze collettive, i legami di vicinato e di classe, si sono assottigliate, e il lavoro ha riempito quegli spazi. Oggi ci si realizza professionalmente, si investe su di sé, si parla di vocazione per attività che un tempo erano semplici occupazioni. Il nostro ruolo lavorativo ha smesso di descrivere cosa facciamo e ha cominciato a definire chi siamo. Nel 2019 il giornalista Derek Thompson coniava sull’Atlantic il termine workism, per descrivere l’idea che il lavoro non sia solo una necessità economica ma il centro della vita e il suo scopo ultimo. I lavoratori più istruiti, osservava Thompson, avevano iniziato a frequentare l’ufficio per le stesse ragioni per cui i credenti frequentano la chiesa, in cerca di significato, comunità e senso. Una cultura che convoglia i propri ideali di autorealizzazione in un impiego retribuito, concludeva, si espone a un’ansia collettiva difficile da contenere, a una delusione diffusa e a forme pervasive di esaurimento.
Il nostro ruolo lavorativo ha smesso di descrivere cosa facciamo e ha cominciato a definire chi siamo.Prima di lui, il filosofo coreano-tedesco Byung-Chul Han aveva già anticipato questa diagnosi nel saggio La società della stanchezza, pubblicato nel 2010 e destinato a circolare ben oltre gli ambienti accademici. Per Han, nelle società contemporanee l’imperativo della prestazione si è progressivamente spostato dall’esterno all’interno, fino a radicarsi nel soggetto. Regole, gerarchie e divieti visibili imposti dall’alto lasciano il posto a una spinta a produrre, migliorarsi e superarsi che il soggetto interiorizza fino a farla propria. Il lavoratore contemporaneo si automotiva, si autogestisce, si autosfrutta, in una pressione continua che non conosce interruzioni e dalla quale è quasi impossibile sottrarsi, perché coincide con l’idea stessa di libertà e realizzazione. Quando si crolla, si finisce così per percepirsi come individui che non ce l’hanno fatta, e la vergogna del fallimento sostituisce la rabbia.
Il lavoro stesso è cambiato fino a rendere questo assetto strutturale. La diffusione di contratti flessibili e carriere discontinue ha reso razionale, per il singolo, investire su di sé come se fosse un’impresa. Le organizzazioni hanno costruito ambienti centrati sulla mission aziendale, sui valori condivisi, sull’idea del team come comunità, in un lessico che favorisce l’identificazione e trasferisce sull’individuo la responsabilità della motivazione. La tecnologia ha fatto il resto: l’uso dello smartphone per lavoro fuori orario è associato sistematicamente a conflitto lavoro-vita, disturbi del sonno ed esaurimento, comportamenti che non sono scelte individuali ma norme sociali che si riproducono in molti ambienti professionali.
Queste forme di relazione con il lavoro hanno conseguenze psicologiche molto alte. Lo stress occupazionale è oggi tra le prime cause di assenteismo e di inabilità lavorativa in Europa. L’indagine EU-OSHA OSH Pulse 2025 rileva che il 29% degli oltre 25.000 lavoratori intervistati soffre di stress, depressione o ansia, mentre il 44% vive forti pressioni temporali come componente ordinaria della vita professionale. Complessivamente, il 65% dei lavoratori intervistati ha riscontrato problemi di salute causati o aggravati dal lavoro nell’ultimo anno. Tra queste condizioni, una nasce direttamente dal lavoro, prende forma all’interno del contesto occupazionale ed è strettamente legata al rapporto emotivo che oggi intratteniamo con la sfera professionale. È il burn-out, ed è la forma più severa e invalidante di stress lavorativo cronico.
Che cosa chiamiamo burn-out
Nato come osservazione clinica nelle professioni di cura ‒ medici, infermieri, operatori sociali ‒ il burn-out ha progressivamente coinvolto molte altre categorie, dal settore tecnologico all’istruzione fino alla ricerca accademica.
Il lavoratore contemporaneo si automotiva, si autogestisce, si autosfrutta, in una pressione continua che non conosce interruzioni e dalla quale è quasi impossibile sottrarsi, perché coincide con l’idea stessa di libertà e realizzazione.La prima descrizione risale al 1974. In una clinica per tossicodipendenti del Lower East Side di New York, lo psicologo Herbert Freudenberger lavorava con un personale composto in gran parte da volontari, persone che avevano scelto di essere lì, investendo tempo ed energie che nessun contratto richiedeva. A poco a poco notò che qualcosa, in alcuni di loro, si incrinava. Diventavano cinici, svuotati, rigidi, distanti, in un modo che non coincideva con la stanchezza ordinaria. Cercò una parola per definire quello stato e la trovò in un’espressione americana dell’epoca, burn out, bruciare fino in fondo. La pubblicò sul Journal of Social Issues e aprì, senza saperlo, uno dei filoni di ricerca più prolifici e controversi della psicologia del Novecento. I soggetti più esposti, scriveva Freudenberger, erano quelli che credevano di più in ciò che facevano. Nella sua formulazione iniziale, il burn-out appare come una patologia dell’investimento emotivo.
Oggi, nella letteratura scientifica viene descritto attraverso tre componenti che tendono a intrecciarsi: l’esaurimento emotivo, cioè l’esperienza di sentirsi svuotati e di non avere più nulla da dare; la depersonalizzazione, un distacco progressivo dalle persone con cui si lavora che può trasformarsi in cinismo quasi senza che ci si accorga del passaggio; la ridotta percezione di efficacia, la sensazione di non riuscire più a fare bene ciò che si sa fare o di non riconoscerlo quando accade. Il cinismo, in particolare, è stato interpretato come una forma di autodifesa psicologica che con il tempo tende a irrigidirsi. È così che il medico finisce per parlare dei pazienti come numeri e l’insegnante smette di ricordare i nomi dei propri studenti.
Questo modello viene formalizzato alla fine degli anni Settanta da Christina Maslach, psicologa sociale della University of California, Berkeley, a partire da una serie di interviste con professionisti dei servizi alla persona, tra cui infermieri, assistenti sociali e insegnanti, che descrivevano una forma di esaurimento legata al contatto continuo con gli altri. Da quel lavoro nasce il Maslach Burnout Inventory, pubblicato all’inizio degli anni Ottanta e tuttora uno tra gli strumenti più utilizzati per misurare il burn-out.
Nel tempo il questionario di Maslach è stato rivisto e adattato a diversi contesti professionali, e alla sua diffusione si sono affiancati altri strumenti di misurazione. Alcune questioni metodologiche restano però aperte. Le soglie che distinguono livelli alti, moderati o bassi di burn-out derivano da campioni professionali specifici, valori costruiti in contesti storici e lavorativi circoscritti e poi utilizzati come standard anche in ambienti molto diversi. La terza dimensione della triade, la ridotta realizzazione personale, ha nel tempo mostrato un profilo psicometrico meno robusto delle altre due, e non è sempre chiaro se intercetti gli effetti del lavoro o aspetti più generali dell’autovalutazione individuale. Il problema più evidente resta però la variabilità tra gli studi. Una revisione pubblicata su JAMA ha analizzato 182 ricerche sul burn-out tra i medici trovando stime di prevalenza tra lo zero e l’80%. Una forbice di questa ampiezza segnala che il burn-out viene misurato con definizioni, soglie e strumenti tra loro non comparabili.
Nel burn-out possiamo individuare tre componenti che tendono a intrecciarsi: l’esperienza di sentirsi svuotati e di non avere più nulla da dare, un distacco progressivo dalle persone con cui si lavora, e la sensazione di non riuscire più a fare bene ciò che si sa fare.Resta poi una questione aperta che riguarda il confine con la depressione. I sintomi si sovrappongono in misura significativa e distinguerli nella pratica clinica è spesso difficile. Sulla base di un ampio corpus di studi, gli psicologi del lavoro Renzo Bianchi e Irvin Schonfeld sostengono questa distinzione sia concettualmente fragile, che le evidenze empiriche per la loro separazione risultino inconsistenti e che ancora manchi una definizione diagnostica condivisa del burn-out.
Fisiologia dell’esaurimento
Chi ha vissuto un burn-out descrive spesso un insieme di sintomi come difficoltà a concentrarsi, memoria che cede, una minore capacità di adattarsi a situazioni nuove e un senso di allerta che persiste anche lontano dal lavoro. Queste esperienze hanno una base fisiologica precisa.
Il sistema più coinvolto è l’asse ipotalamo-ipofisi-surrene, che regola la risposta allo stress. È un circuito pensato per funzionare a intermittenza: quando percepiamo una minaccia rilascia cortisolo, l’ormone che prepara il corpo a reagire con immediatezza ‒ allerta i sensi, accelera il battito, mobilita riserve energetiche ‒ per poi tornare gradualmente a uno stato di equilibrio. Nel burn-out questa alternanza si altera. In alcune fasi l’attivazione si prolunga oltre il necessario, in altre la risposta si attenua, come un sistema che dopo essere rimasto acceso troppo a lungo, perde capacità di regolazione. Le conseguenze del fenomeno emergono anche a livello cerebrale: studi di neuroimaging mostrano un’iperreattività dell’amigdala, la struttura coinvolta nel riconoscimento dei pericoli, e una minore efficienza della corteccia prefrontale, che dovrebbe modularne le risposte. Ne deriva uno squilibrio per cui il segnale di allerta continua a circolare anche in assenza di una minaccia immediata.
Anche l’ippocampo, centrale per la memoria e per la capacità di adattarsi a contesti nuovi, è particolarmente sensibile allo stress prolungato. L’esposizione cronica interferisce con i processi di rinnovamento cellulare e con l’organizzazione delle connessioni sinaptiche, contribuendo ai deficit cognitivi che molte persone riportano. Un modello proposto su Frontiers in Neuroscience suggerisce inoltre che il distacco e il cinismo osservati nelle fasi più avanzate riflettano anche modificazioni nei sistemi dopaminergici e serotoninergici, non solo adattamenti psicologici.
Chi ha vissuto un burn-out descrive spesso un insieme di sintomi come difficoltà a concentrarsi, memoria che cede, una minore capacità di adattarsi a situazioni nuove e un senso di allerta che persiste anche lontano dal lavoro.Nel tempo, queste alterazioni si estendono oltre il sistema nervoso. La disregolazione della risposta allo stress interferisce con i ritmi circadiani e con il sonno, che diventa più fragile e meno ristoratore. Il burn-out cronico è stato associato a un aumento del rischio di disturbi metabolici, cardiovascolari e gastrointestinali, oltre che a una maggiore mortalità precoce.
L’asimmetria della responsabilità
La diffusione del burn-out ha raggiunto una dimensione che rende difficile continuare a trattarlo come una questione individuale. Secondo il rapporto State of the Global Workplace 2026 di Gallup, la quota globale di lavoratori che si sente motivata, riconosciuta e realmente presente nel proprio lavoro è del 21%. In Europa la situazione è ancora più marcata: solo il 13% dei lavoratori rientra in questa categoria, il dato più basso tra tutte le regioni monitorate. Il 40% della forza lavoro mondiale riferisce di aver vissuto livelli elevati di stress nella giornata precedente all’intervista, una quota che negli Stati Uniti e in Canada sale al 50%. Le donne risultano più colpite degli uomini, così come i lavoratori sotto i 35 anni. Sono numeri che attraversano settori, generazioni e geografie, e che descrivono qualcosa di sistemico.
Eppure, le aziende rispondono con programmi di employee wellness, sessioni di mindfulness, corsi sulla resilienza, app per la meditazione, abbonamenti in palestra, la cui premessa implicita è che il problema risieda nella capacità del singolo di reggere la pressione. Una revisione sistematica pubblicata su BMJ Open ha esaminato 33 studi controllati sugli interventi antiburn-out nei luoghi di lavoro. Trenta erano focalizzati sull’individuo, solo tre sull’organizzazione. Le evidenze disponibili indicano però che gli interventi più efficaci sono quelli combinati, capaci di agire sia sulla persona sia sulle condizioni di lavoro, mentre quelli puramente individuali producono miglioramenti modesti e temporanei. Una combinazione a cui la ricerca arriva con una certa coerenza e che continua però a trovare poco spazio nelle pratiche organizzative.
Il burn-out è un problema sistemico, che attraversa settori, generazioni e geografie. Eppure le aziende rispondono con sessioni di mindfulness, abbonamenti in palestra e altre iniziative, come se il problema risiedesse solo nella capacità del singolo di reggere la pressione.La stessa Christina Maslach ha sviluppato nel tempo strumenti capaci di rilevare le disfunzioni organizzative che contribuiscono a generare il burn-out, dai carichi eccessivi alla mancanza di autonomia, fino all’assenza di riconoscimento. Il suo questionario, però, viene ancora usato prevalentemente per misurare quanto un lavoratore sia esaurito, più che per individuare dove un sistema di lavoro non funziona. Ma soprattutto, ancora oggi il burn-out è inserito nell’ICD-11 (International Classification of Diseases, 11th Revision) dell’Organizzazione Mondiale della Sanità come fenomeno occupazionale legato a stress cronico non gestito sul lavoro, senza riconoscimento come diagnosi clinica autonoma o malattia. Questa classificazione mantiene la responsabilità prevalentemente sul singolo lavoratore, che deve provare il nesso con il lavoro per accedere alle tutele. Se fosse tabellato come malattia professionale, scatterebbe la presunzione automatica di origine lavorativa, spostando la responsabilità sul datore e garantendo strumenti legali più rapidi e certi.
Cinquant’anni dopo
A cinquant’anni dalle osservazioni di Freudenberger, il burn-out resta una condizione difficile da circoscrivere, sospesa tra definizioni che non coincidono del tutto, assenze diagnostiche e una collocazione ancora incerta tra esperienza individuale e problema del lavoro. E il peso della ricaduta sulle persone che ne soffrono è considerevole. Il recupero dal burn-out richiede tempi lunghi e spesso discontinui. Una revisione sistematica pubblicata su BMC Public Health descrive il rientro al lavoro come un processo graduale e non lineare, che può protrarsi per mesi. Le evidenze su come sostenerlo restano però fragili, segnate da studi eterogenei e risultati poco conclusivi. Uno studio longitudinale, che ha seguito pazienti per dieci anni dalla fine della riabilitazione, rileva la persistenza di sintomi come ansia, disturbi del sonno e affaticamento anche tra chi è formalmente rientrato al lavoro.
Nella seconda stagione di Severance, i dipendenti della Lumon iniziano a interrogarsi su ciò che accade al di fuori dell’ufficio, su chi siano al di là della divisione che li attraversa. La separazione si rivela meno netta di quanto sembrasse e i due sé trovano modi imprevisti per comunicare, per cercarsi. È una metafora non troppo velata. Il lavoro e la vita non si separano mai davvero, qualunque dispositivo si immagini per tenerli distinti. La domanda è quanto costi all’individuo tenerli insieme.
