L a mattina del 22 aprile 2024, l’allieva maresciallo Beatrice Belcuore non si presenta in servizio nella Scuola Marescialli e Brigadieri dei Carabinieri di Firenze. Ha venticinque anni, frequenta il secondo anno di corso per diventare sottufficiale. Quando i colleghi cominciano a cercarla, trovano il suo corpo in un’aula dell’istituto. L’arma d’ordinanza è accanto a lei. Non ha lasciato messaggi, almeno non nel senso convenzionale del termine. O forse l’ha fatto, ma in un linguaggio che nessuno intorno a lei era stato formato a decifrare: silenzi, ritiri, piccole crepe nell’armatura quotidiana che nessuno ha saputo riconoscere come sintomi, perché si impara a leggere il pericolo esterno, non quello che cresce dentro.
La notizia occupa poche righe nei quotidiani locali. Un comunicato dell’Arma parla di cordoglio. I familiari chiedono riserbo, che viene accordato con quella rapidità che la società riserva alle morti scomode. Qualche giorno dopo, in un’altra città, un’altra uniforme, un altro corpo, un’altra pistola d’ordinanza. Poi un altro ancora. Il suicidio in divisa emerge sempre come evento isolato, tragedia privata che si consuma nel silenzio delle caserme. Ma quando qualcuno comincia a contare – e qualcuno conta, da anni – emerge un pattern che ha la precisione dei fenomeni sistemici e la persistenza delle malattie endemiche.
Non c’è un momento preciso in cui la divisa smette di essere stoffa e diventa identità. Accade attraverso la ripetizione dei gesti, l’assimilazione dei codici, l’interiorizzazione del ruolo. L’uniforme è un dispositivo semiotico potente: stabilisce chi sei prima che tu parli, determina le aspettative, crea una distanza tra chi la indossa e chi la osserva. Chi veste l’autorità deve incarnarla. E l’autorità, nella costruzione simbolica collettiva, non ammette fragilità. Se chi deve proteggere ha paura, se chi garantisce ordine è nel caos, l’intero edificio vacilla.
Il problema è che sotto ogni divisa c’è un corpo con un limite. Quando quel limite viene raggiunto in silenzio, quando il carico diventa insostenibile ma il sistema non offre modi legittimi per dirlo, quando chiedere aiuto significa mettere a rischio l’identità professionale, il gesto estremo smette di essere incomprensibile. Diventa, in una logica perversa, l’unica via d’uscita da una contraddizione che non ammette mediazioni.
Il suicidio in divisa emerge sempre come evento isolato, tragedia privata che si consuma nel silenzio delle caserme. Ma quando si comincia a contare, emerge un pattern che ha la precisione dei fenomeni sistemici e la persistenza delle malattie endemiche.
Beatrice Belcuore è una persona con una storia che non conosceremo. Ma è anche un sintomo. Nelle forze dell’ordine italiane – Carabinieri, polizia, Guardia di finanza, penitenziaria – il tasso di suicidi è significativamente più alto della popolazione generale. Non marginalmente: molto più alto. E non da ieri: da decenni. Nel 2023 si sono registrati 39 suicidi tra le forze dell’ordine, con un tasso che continua a mantenersi costantemente superiore rispetto alla popolazione civile. La letteratura internazionale documenta lo stesso fenomeno in Francia, Stati Uniti, Gran Bretagna, Australia. Paesi diversi, culture organizzative diverse, stessa costante: la divisa come fattore di rischio.
Eppure ogni volta la narrazione pubblica procede per rimozione. Si parla di fragilità individuale, problemi personali, gesti imprevedibili. Si evita di guardare alla struttura che produce quelle condizioni, di interrogarne i meccanismi. Come se il suicidio fosse un evento casuale, anziché l’esito di processi che la scienza ha cominciato a mappare con precisione: dalla psicologia del trauma alla sociologia delle organizzazioni, dalla psichiatria occupazionale alle neuroscienze dello stress.
La domanda non è perché Beatrice Belcuore abbia compiuto quel gesto. È perché il sistema che l’ha formata, inquadrata, armata non abbia saputo vedere che stava per compierlo. La risposta non sta nella sua storia personale che, come detto, non conosceremo; ma nell’architettura psicosociale delle istituzioni totali, nella costruzione culturale dell’invulnerabilità, nei meccanismi organizzativi che trasformano il disagio in tabù e il tabù in tragedia. Quella mattina di aprile non è morta solo una persona. È collassato, ancora una volta, un sistema di protezioni che forse non era mai esistito.
L’architettura del rischio: stress traumatico e carico allostatico
La psicologia occupazionale ha un termine preciso per descrivere ciò che accade quando un individuo è esposto, ripetutamente e professionalmente, a situazioni di forte intensità emotiva: stress traumatico secondario. A differenza del trauma acuto – quello che si sperimenta durante un singolo evento critico – il trauma secondario è cumulativo, progressivo, e spesso difficile da riconoscere perché si confonde con la routine. Non c’è un momento preciso in cui “accade”. È piuttosto un’erosione silenziosa della capacità di regolazione emotiva.
Nelle forze dell’ordine italiane – Carabinieri, polizia, Guardia di finanza, penitenziaria – il tasso di suicidi è significativamente più alto della popolazione generale. Non marginalmente: molto più alto. E non da ieri: da decenni.
Gli operatori delle forze dell’ordine sono esposti quotidianamente a situazioni che per la maggior parte delle persone rappresenterebbero eventi eccezionali: incidenti mortali, interventi su violenze domestiche, gestione di soggetti in stato di alterazione psicofisica, minacce dirette alla propria incolumità. La ricerca epidemiologica ha documentato come questa esposizione prolungata produca tassi significativamente più alti di disturbo post-traumatico da stress (PTSD, Post-Traumatic Stress Disorder), depressione maggiore, disturbi d’ansia e abuso di sostanze rispetto alla popolazione generale. Negli Stati Uniti, le prevalenze di PTSD tra gli agenti raggiungono il 35%, contro il 6-8% della popolazione civile.
Ma c’è un aspetto ancora più insidioso che la neuroscienza dello stress ha cominciato a illuminare negli ultimi anni: il concetto di carico allostatico. L’allostasi è il processo attraverso cui il corpo mantiene la stabilità attraverso il cambiamento – è, in altre parole, il modo in cui ci adattiamo allo stress. Ma quando lo stress diventa cronico, i sistemi di adattamento cominciano a logorarsi. Il carico allostatico è il prezzo biologico che paghiamo per un’attivazione continua dei sistemi di risposta allo stress: alterazioni dell’asse ipotalamo-ipofisi-surrene, infiammazione cronica, disfunzioni del sistema immunitario, modificazioni nella struttura e nella funzionalità dell’ippocampo e della corteccia prefrontale.
In termini più diretti: il corpo e la mente di chi lavora costantemente in condizioni di allarme si trasformano. E questa trasformazione non è semplicemente “psicologica” ma profondamente biologica. Gli studi condotti su veterani di guerra e su operatori delle forze di polizia hanno mostrato pattern simili di alterazione neuroendocrina, con conseguenze sulla capacità decisionale, sulla regolazione degli impulsi, sulla percezione del futuro. L’esposizione cronica a situazioni di pericolo produce una desensibilizzazione paradossale: da un lato, un’ipervigilanza costante; dall’altro, un appiattimento della risposta emotiva che rende difficile riconoscere i propri stati interni.
Ciò che rende questo meccanismo particolarmente pericoloso nelle forze dell’ordine è la mancanza di riconoscimento. A differenza di altre professioni ad alto carico emotivo – si pensi agli infermieri di terapia intensiva o ai vigili del fuoco – dove l’esaurimento professionale (burnout) è ormai ampiamente discusso, nelle forze armate e di polizia permane l’idea che il disagio psicologico sia un segno di inadeguatezza. La cultura organizzativa non facilita la narrazione del proprio malessere. Al contrario, la reprime.
La costruzione sociale dell’invulnerabilità
Per comprendere davvero il fenomeno del suicidio nelle forze dell’ordine, dobbiamo fare un passo indietro e guardare a come la società costruisce simbolicamente la figura dell’autorità in divisa. Non si tratta solo di un lavoro: è un ruolo sociale ad alto contenuto performativo. Nelle scienze sociali, il concetto di “performance di ruolo” – elaborato da Erving Goffman in The Presentation of Self in Everyday Life (1959; trad. it. La vita quotidiana come rappresentazione, 1969) – descrive come gli individui mettano in scena, letteralmente, il personaggio sociale che sono chiamati a interpretare.
L’esposizione cronica a situazioni di pericolo produce una desensibilizzazione paradossale: da un lato, un’ipervigilanza costante; dall’altro, un appiattimento della risposta emotiva che rende difficile riconoscere i propri stati interni.
La divisa è uno dei più potenti dispositivi di performance sociale. Segna immediatamente una differenza: chi la indossa non è più semplicemente un cittadino, ma un rappresentante dello Stato, un detentore di autorità legittima, un garante dell’ordine pubblico. Questa posizione simbolica implica aspettative molto rigide: controllo emotivo, capacità decisionale anche sotto pressione, forza fisica e psicologica, impermeabilità alla paura.
Il problema nasce quando questa performance diventa totale, quando cioè non è più possibile distinguere tra il ruolo pubblico e l’identità privata. Goffman parla anche di “istituzioni totali” in Asylums (1961; trad. it. 1968) per descrivere quegli ambienti – carceri, conventi, caserme – in cui tutti gli aspetti della vita quotidiana sono condotti nello stesso luogo, sotto la stessa autorità, e secondo un programma razionale unico. Le forze dell’ordine non sono istituzioni totali nel senso pieno del termine, ma ne condividono alcune caratteristiche fondamentali: la gerarchia rigida, la separazione simbolica dal mondo civile, l’enfasi sulla disciplina e sull’obbedienza, l’idea che la vita professionale abbia la precedenza su quella personale.
Questa configurazione produce un effetto paradossale: da un lato, crea un forte senso di appartenenza e identità collettiva – il “corpo” come comunità di destino; dall’altro, rende estremamente difficile esprimere vulnerabilità. La vulnerabilità è percepita come una contraddizione logica rispetto al ruolo. Se sei chiamato a proteggere gli altri, come puoi ammettere di aver bisogno di protezione? Se devi garantire ordine, come puoi dichiarare che il tuo mondo interiore è nel caos?
La sociologa Raewyn Connell, in Masculinities (1995), ha mostrato come nelle professioni tradizionalmente maschili – e le forze dell’ordine lo sono ancora in larga misura – si costruisca una “mascolinità egemonica” basata su forza, autocontrollo, stoicismo, rifiuto della dipendenza emotiva. Anche se il numero di donne nelle forze di polizia è aumentato, la cultura organizzativa continua a premiare questi tratti. Il risultato è una socializzazione professionale che scoraggia sistematicamente la richiesta di aiuto. La ricerca di Michelle R. Tuckey e collaboratori (2012) sulla cultura del silenzio nelle forze di polizia ha documentato come la maggioranza degli agenti con sintomi depressivi non cerchi aiuto professionale, citando la paura dello stigma come motivazione principale.
Quando una persona interiorizza completamente l’identità professionale, ogni segno di debolezza non viene percepito solo come una minaccia alla carriera, ma come una minaccia al senso stesso di sé.
E qui entra in gioco un meccanismo psicologico cruciale: l’internalizzazione del ruolo. Quando una persona interiorizza completamente l’identità professionale, ogni segno di debolezza non viene percepito solo come una minaccia alla carriera, ma come una minaccia al senso stesso di sé. La psicologia del sé, da Kohut in poi, ha mostrato come l’identità sia costruita attraverso narrazioni coerenti. Se la mia narrazione identitaria è “sono un agente forte, affidabile, sempre in controllo”, riconoscere un momento di crisi diventa un atto destabilizzante. Non è solo dire “sto soffrendo”, è dire “forse non sono chi credevo di essere”.
La gerarchia come ostacolo alla comunicazione del disagio
Le organizzazioni militari e paramilitari funzionano secondo una logica verticale molto precisa. La catena di comando è il principio organizzativo fondamentale: ordini discendono dall’alto, responsabilità salgono dal basso. Questo modello è funzionale in situazioni operative, dove la rapidità decisionale e l’esecuzione coordinata sono essenziali. Ma quando si tratta di salute mentale, la gerarchia diventa un ostacolo strutturale.
Gli studi sulle organizzazioni ad alta affidabilità (high reliability organizations) – ospedali, centrali nucleari, aviazione civile – hanno mostrato che uno dei principali fattori di rischio è la difficoltà nella comunicazione ascendente. Quando un subordinato percepisce che segnalare un problema potrebbe essere interpretato come incompetenza, è molto più probabile che taccia. Nelle forze dell’ordine, questo effetto è amplificato da una cultura che valorizza l’autonomia operativa e la capacità di “farcela da soli”. Ricerche addirittura precedenti sull’apprendimento organizzativo hanno introdotto il concetto di “sicurezza psicologica” (psychological safety): la percezione condivisa che sia possibile assumersi rischi interpersonali – come ammettere un errore, fare domande, esprimere preoccupazioni – senza essere puniti o umiliati. Gli ambienti con alta sicurezza psicologica sono quelli in cui le persone imparano più velocemente, collaborano meglio, e gestiscono meglio lo stress.
Nelle organizzazioni gerarchiche tradizionali, la sicurezza psicologica tende a essere bassa. E questo ha conseguenze dirette sulla salute mentale. Un agente che sta attraversando una fase di forte stress – problemi familiari, esposizione a eventi traumatici, sintomi depressivi – difficilmente comunicherà il proprio stato al superiore, per paura di essere considerato “non idoneo”, di vedere sospeso il porto d’armi, di essere destinato a mansioni amministrative percepite come degradanti rispetto al gruppo.
Gli ambienti con alta sicurezza psicologica sono quelli in cui le persone imparano più velocemente, collaborano meglio, e gestiscono meglio lo stress. Nelle organizzazioni gerarchiche tradizionali, la sicurezza psicologica tende a essere bassa.
Il paradosso è che proprio quando il supporto sarebbe più necessario i meccanismi organizzativi lo rendono inaccessibile. E questo non per malafede, ma per una logica istituzionale che fatica a integrare la dimensione della vulnerabilità umana. Ma c’è qualcosa di più profondo su cui dovremmo interrogarci: la struttura gerarchica non è solo un ostacolo neutrale alla comunicazione. È un sistema che produce e mantiene relazioni di potere asimmetriche, dove l’obbedienza viene premiata più della cura, dove la conformità prevale sulla consapevolezza critica. E in questo sistema il disagio individuale diventa funzionale al mantenimento dell’ordine: chi soffre in silenzio non disturba, non rallenta, non mette in discussione.
L’arma come presenza costante e fattore di rischio
C’è un elemento materiale che differenzia gli operatori delle forze dell’ordine dalla maggior parte dei lavoratori: la disponibilità quotidiana di un’arma da fuoco. Questo aspetto è raramente discusso apertamente, ma la letteratura scientifica sul suicidio è molto chiara: l’accesso immediato a mezzi letali aumenta drasticamente la probabilità che un impulso suicidario si traduca in morte. La suicidologia distingue tra ideazione suicidaria, pianificazione e tentativo. Non tutte le persone che pensano al suicidio lo pianificano, e non tutte quelle che lo pianificano lo tentano. Ma uno dei fattori più predittivi del passaggio dall’idea all’azione è la disponibilità di un metodo altamente letale. Le armi da fuoco hanno un tasso di letalità superiore al 90%, contro il 3% per l’overdose di farmaci da banco e il 23% per l’impiccagione secondo i dati del Centers for Disease Control statunitense.
Gli studi epidemiologici condotti negli Stati Uniti – dove la disponibilità di armi è molto più diffusa che in Europa – hanno documentato una correlazione significativa tra possesso di armi e rischio di suicidio, con un aumento del rischio del 300% rispetto a case senza armi, soprattutto tra gli uomini. Il 90% dei tentativi di suicidio con arma da fuoco risulta fatale entro pochi minuti, contro una media del 15% per altri metodi, che lasciano tempo per soccorso e pentimento.
La struttura gerarchica produce e mantiene relazioni di potere asimmetriche, dove l’obbedienza viene premiata più della cura, dove la conformità prevale sulla consapevolezza critica. E in questo sistema il disagio individuale diventa funzionale al mantenimento dell’ordine.
Ma nelle forze dell’ordine la situazione è ancora più complessa: l’arma non è solo disponibile, è parte integrante dell’identità professionale. È uno strumento di lavoro, un simbolo di autorità, un oggetto familiare. I dati raccolti da John Violanti e Andrea Steege (2021) sul Federal Bureau of Investigation’s National Incident-Based Reporting System mostrano che tra gli agenti di polizia statunitensi il 93% dei suicidi completati avviene con l’arma d’ordinanza. In Italia, secondo i dati parziali raccolti dall’Osservatorio Nazionale sul Disagio e il Benessere nelle Forze di Polizia, tra il 2018 e il 2023 l’85% dei suicidi nelle forze dell’ordine è avvenuto con arma da fuoco, contro una media nazionale del 12% per la popolazione comune.
La psicologia dell’azione suicidaria mostra che molti suicidi avvengono in momenti di crisi acuta, spesso preceduti da poche ore o minuti di pianificazione. In questi momenti, la presenza di un’arma può ridurre il tempo tra l’impulso e l’azione a una frazione di secondo. Non c’è tempo per la riflessione, per il pentimento, per la ricerca di aiuto: nel 24% dei casi di suicidio con arma da fuoco il tempo tra la decisione e l’azione è inferiore a cinque minuti.
Ciò che rende questo aspetto particolarmente delicato è la relazione emotiva con l’arma. Per un agente, l’arma d’ordinanza non è solo uno strumento: è il segno tangibile della fiducia istituzionale, della capacità di esercitare autorità, del diritto-dovere di proteggere. Ma è anche il mezzo attraverso cui lo Stato delega l’uso legittimo della violenza. E questa violenza, che nelle operazioni quotidiane viene diretta verso l’esterno – verso il sospetto, il criminale, il deviante – può, in momenti di crisi, rivolgersi verso l’interno. L’arma diventa il punto di convergenza tra l’autorità dello Stato e la fragilità dell’individuo, tra il mandato di controllare e l’impossibilità di farlo.
Rimuovere temporaneamente l’arma a qualcuno che sta attraversando una crisi è percepito come una sospensione dell’identità professionale. E questo rende estremamente difficile implementare protocolli preventivi che includano la gestione temporanea dell’armamento. Ma c’è una questione più profonda: l’arma non è solo un oggetto pericoloso per chi la porta. È il simbolo di un sistema che affida la risoluzione dei conflitti alla minaccia della forza, che forma le persone all’uso della violenza come strumento ordinario, e poi si sorprende quando quella violenza, non più contenibile, si riversa su chi dovrebbe esercitarla.
Nelle forze dell’ordine l’arma non è solo disponibile, è parte integrante dell’identità professionale. È uno strumento di lavoro, un simbolo di autorità, un oggetto familiare.
Eppure, i programmi di prevenzione più avanzati includono proprio questo elemento: la possibilità di un ritiro temporaneo e non punitivo dell’arma in situazioni di stress acuto, accompagnato da supporto psicologico intensivo. In Norvegia, il protocollo implementato dal 2016 prevede che qualsiasi agente possa richiedere volontariamente un periodo di allontanamento dall’arma, fino a trenta giorni, senza conseguenze sulla carriera e con accesso immediato a supporto psicologico specializzato. I dati preliminari mostrano una riduzione del 40% nei suicidi tra agenti nei primi cinque anni di implementazione. Ma perché questo sia accettabile è necessario un cambio culturale profondo: l’arma deve essere vista come uno strumento professionale, non come un’estensione dell’identità. E questo significa interrogare l’intera relazione tra autorità e violenza.
Modelli di prevenzione: cosa dice la ricerca
La psicologia della prevenzione del suicidio ha fatto enormi progressi negli ultimi trent’anni. Sappiamo che il suicidio, contrariamente a credenze diffuse, è spesso prevedibile e prevenibile. Ma per farlo efficacemente, è necessario agire su più livelli: individuale, relazionale, organizzativo, culturale. I programmi di prevenzione più efficaci nelle organizzazioni ad alto rischio – e qui la ricerca si basa su esperienze maturate nelle forze armate, nei corpi di polizia, nei servizi di emergenza – condividono alcune caratteristiche fondamentali.
Primo livello: la formazione alla consapevolezza. Non si tratta solo di insegnare ai singoli operatori a riconoscere i propri sintomi, ma di formare i superiori e i colleghi a intercettare segnali precoci di disagio. Gli studi sul peer support – il supporto tra pari – mostrano che le persone sono molto più propense a confidarsi con un collega che con un superiore gerarchico o con un professionista esterno. I programmi più avanzati includono la formazione di peer supporters: colleghi che ricevono una formazione specifica per ascoltare, orientare, e facilitare l’accesso a risorse professionali.
Secondo livello: la supervisione strutturata. Nelle professioni cliniche – psicologi, psicoterapeuti – la supervisione è obbligatoria e continua. Nelle forze dell’ordine, invece, il debriefing psicologico dopo eventi critici è spesso facoltativo o limitato a situazioni estreme. La ricerca mostra invece che una supervisione regolare, non legata a eventi specifici, riduce significativamente il rischio di accumulo di stress traumatico. Non si tratta di “terapia”, ma di uno spazio protetto in cui elaborare le esperienze operative, normalizzare le reazioni emotive, condividere strategie di coping.
Terzo livello: la destigmatizzazione del supporto psicologico. Finché chiedere aiuto sarà percepito come un segno di debolezza, i programmi di prevenzione avranno un’efficacia limitata. Alcune forze di polizia – ad esempio in Canada e nei paesi scandinavi – hanno integrato la figura dello psicologo direttamente nei team operativi, non come valutatore ma come risorsa. Questo cambia radicalmente la percezione: lo psicologo non è più qualcuno a cui si va quando “si ha un problema”, ma un professionista che accompagna costantemente il lavoro operativo.
Quarto livello: i protocolli di gestione dell’arma. Alcuni dipartimenti di polizia hanno introdotto protocolli che permettono un ritiro temporaneo e volontario dell’arma da parte dell’operatore, o un ritiro deciso dal comando ma non punitivo, legato esclusivamente a situazioni di stress documentato. L’importante è che questa misura sia accompagnata da supporto intensivo e da un percorso chiaro di reintegrazione.
Quinto livello: la leadership consapevole. Lo stile di leadership è uno dei più potenti predittori del benessere psicologico nei gruppi di lavoro: una leadership autoritaria e distante aumenta il rischio; una leadership supportiva e orientata alle persone lo riduce. Formare i comandanti a riconoscere e rispondere al disagio psicologico dei subordinati non è un optional, ma una competenza essenziale.
Oltre l’individuo: ripensare la cultura organizzativa
Tutti i programmi elencati sopra sono importanti, ma rischiano di rimanere interventi superficiali se non si accompagnano a un cambiamento più profondo della cultura organizzativa. E qui entriamo in un terreno più complesso, perché non si tratta semplicemente di aggiungere servizi o protocolli, ma di mettere in discussione alcuni assunti di fondo.
Il primo assunto è che la forza emotiva sia una caratteristica stabile e individuale. In realtà, la psicologia contemporanea ci dice che la resilienza – la capacità di affrontare lo stress senza esserne sopraffatti – non è un tratto di personalità, ma una competenza che si costruisce in un contesto relazionale e organizzativo favorevole. Nessuno è “naturalmente” resiliente in qualsiasi condizione: la resilienza emerge quando ci sono risorse adeguate, reti di supporto, possibilità di recupero.
Il secondo assunto è che l’espressione della vulnerabilità sia incompatibile con l’efficienza operativa. Anche questo è falso. Gli studi sulle high performing teams – dai Navy SEAL alle unità speciali – mostrano che i gruppi più efficaci sono quelli in cui esiste fiducia reciproca, comunicazione aperta, capacità di ammettere errori e limiti. L’idea che la durezza emotiva produca prestazioni migliori è un mito. Produce solo isolamento.
Il terzo assunto è che il benessere psicologico sia responsabilità esclusiva dell’individuo. Questa concezione neoliberale della salute mentale – “sta a te prenderti cura di te stesso” – ignora completamente il ruolo delle condizioni strutturali. Se un’organizzazione espone sistematicamente i suoi membri a stress cronico, carichi di lavoro insostenibili, turni massacranti, e poi offre qualche seduta di mindfulness come soluzione, sta semplicemente spostando la responsabilità dal sistema all’individuo. Come ha documentato Byung-Chul Han in La società della stanchezza (2012; nuova ed. 2020), la psicologizzazione del disagio sociale è uno dei principali meccanismi di occultamento delle responsabilità sistemiche.
La capacità di affrontare lo stress senza esserne sopraffatti non è un tratto di personalità, ma una competenza che si costruisce in un contesto relazionale e organizzativo favorevole. Nessuno è “naturalmente” resiliente: la resilienza emerge quando ci sono risorse adeguate, reti di supporto, possibilità di recupero.
Per un vero cambiamento, è necessario che le istituzioni si assumano la responsabilità del benessere psicologico come parte integrante della missione organizzativa. Questo significa investire in personale sufficiente per ridurre il sovraccarico, garantire tempi di recupero adeguati, costruire ambienti di lavoro psicologicamente sicuri, valorizzare la comunicazione del disagio come segno di consapevolezza e non di debolezza. Ma significa anche interrogare la funzione stessa di queste istituzioni. Perché se il problema fosse solo organizzativo – questione di protocolli, di risorse, di formazione – i Paesi con maggiori investimenti in welfare e salute mentale non dovrebbero mostrare gli stessi pattern. Eppure li mostrano. Il che suggerisce che c’è qualcosa di strutturale nel rapporto tra autorità, violenza e sofferenza psichica che nessuna riforma organizzativa può risolvere da sola.
L’autorità come sistema di violenza: oltre Milgram
Quando si parla di forze dell’ordine, c’è un elefante nella stanza che i discorsi sul benessere psicologico raramente affrontano: il fatto che queste istituzioni sono, per definizione, agenzie di violenza legittima. Non è un giudizio morale, è una constatazione sociologica. Max Weber lo disse chiaramente: lo Stato moderno rivendica il monopolio dell’uso legittimo della forza fisica. Le forze dell’ordine sono lo strumento attraverso cui questo monopolio viene esercitato quotidianamente.
Gli esperimenti di Stanley Milgram (1963, 1974) sulla obbedienza all’autorità hanno mostrato qualcosa di profondamente disturbante: nelle giuste condizioni strutturali, persone ordinarie sono disposte a infliggere sofferenza ad altri semplicemente perché un’autorità legittima glielo ordina. L’esperimento è noto: i partecipanti credevano di somministrare scariche elettriche sempre più intense a un’altra persona (in realtà un attore) ogni volta che sbagliava una risposta. Il 65% arrivò a somministrare la scossa massima, potenzialmente letale, solo perché lo sperimentatore in camice bianco diceva “continui, per favore”.
Se un’organizzazione espone sistematicamente i suoi membri a stress cronico, carichi di lavoro insostenibili, turni massacranti, e poi offre qualche seduta di mindfulness come soluzione, sta semplicemente spostando la responsabilità dal sistema all’individuo.
Milgram identificò diversi fattori che facilitavano l’obbedienza: la legittimità dell’autorità, la presenza di una struttura gerarchica chiara, la distanza dalla vittima, la frammentazione della responsabilità, l’assenza di modelli di disobbedienza. Tutti questi fattori sono presenti, in forma amplificata, nelle organizzazioni militari e di polizia. L’uniforme conferisce legittimità, la catena di comando è rigidissima, le vittime della violenza sono spesso “altri” (criminali, devianti, stranieri), la responsabilità è diffusa nel “corpo”, e la cultura organizzativa punisce sistematicamente chi si discosta dagli ordini.
Ma quello che Milgram ha documentato era la capacità dell’autorità di far compiere violenza ad altri. Cosa succede quando quella stessa struttura richiede agli individui di essere pronti a subire violenza, o a infliggerla a sé stessi attraverso il sacrificio della propria salute mentale? Quello che Philip Zimbardo (2007) ha chiamato “l’effetto Lucifero”: sistemi malati trasformano persone sane in agenti e vittime di violenza contemporaneamente. Nel famoso esperimento della prigione di Stanford (1971), Zimbardo assegnò casualmente alcuni studenti universitari al ruolo di guardie o prigionieri in una prigione simulata. In sei giorni, le “guardie” svilupparono comportamenti sadici, i “prigionieri” mostrarono segni di grave stress psicologico, e l’esperimento dovette essere interrotto. La conclusione di Zimbardo è devastante: non serve una predisposizione personale alla crudeltà. Bastano strutture di potere asimmetriche, ruoli rigidi, assenza di responsabilità esterna, e la deindividuazione che l’uniforme produce.
Nelle forze dell’ordine reali, questi meccanismi non durano sei giorni. Durano anni, decenni, intere carriere. E la violenza non è simulata: è reale, interiorizzata, costante. Chi indossa la divisa è chiamato a infliggere ordine, ma paga il prezzo di una disciplina che normalizza il sacrificio di sé.
Una questione di potere, non di cura
C’è dunque un ultimo livello di analisi, quello che rende davvero scomodo guardare in faccia questo fenomeno: il suicidio nelle forze dell’ordine non interroga solo le istituzioni che lo producono, ma anche la società che quelle istituzioni ha costruito e continua a legittimare. La retorica pubblica sulle forze dell’ordine oscilla tra due estremi apparentemente opposti ma strutturalmente complementari: l’esaltazione dell’eroe in divisa, sempre pronto al sacrificio estremo, e la demonizzazione del repressore, strumento di un potere oppressivo. Entrambe le narrazioni, per quanto politicamente contrapposte, condividono lo stesso meccanismo di rimozione: disumanizzano. L’eroe non può avere paura perché la paura contraddirebbe l’eroismo, il repressore non merita compassione perché la compassione contraddirebbe la condanna. In entrambi i casi, la persona concreta che indossa la divisa scompare dietro la sua funzione simbolica.
Il suicidio nelle forze dell’ordine non interroga solo le istituzioni che lo producono, ma anche la società che quelle istituzioni ha costruito e continua a legittimare.
Il potere moderno non opera principalmente attraverso la repressione violenta ma attraverso la produzione di soggettività normalizzate. Le istituzioni disciplinari – scuole, ospedali, caserme, prigioni – non si limitano a controllare i corpi dall’esterno: producono individui che interiorizzano il controllo, che lo fanno proprio fino al punto di esercitarlo su sé stessi. L’agente che nasconde il proprio disagio per non apparire inadeguato non lo fa principalmente perché teme sanzioni esterne, ma perché ha interiorizzato così profondamente i criteri di valutazione istituzionali da applicarli a sé stesso prima ancora che lo faccia qualcun altro. Questa è la forma più efficace e più brutale di dominio: quella che trasforma i dominati in sorveglianti di sé stessi.
Quando Beatrice Belcuore ha deciso che la sua sofferenza era incompatibile con la divisa che indossava, quando ha scelto di usare l’arma che lo Stato le aveva affidato per proteggere gli altri rivolgendola contro sé stessa, non ha compiuto un atto di follia individuale. Ha portato a compimento la logica implicita del sistema che l’aveva formata: se non sei all’altezza, se non reggi, se la tua fragilità emerge, allora non meriti di far parte del corpo. Il sistema non gliel’ha detto esplicitamente – nessun comandante le ha ordinato di suicidarsi – ma gliel’ha fatto capire attraverso mille segnali quotidiani, attraverso una cultura che valorizza la resistenza fino all’autodistruzione e che interpreta ogni richiesta di aiuto come ammissione di sconfitta.
Riconoscere la dimensione umana delle forze dell’ordine non significa esonerarle da responsabilità per gli abusi che compiono, non significa giustificare le violenze che talvolta perpetrano, non significa chiudere gli occhi sulla funzione repressiva che oggettivamente svolgono in determinati contesti sociali e politici. Significa qualcosa di più complesso e più difficile: accettare che l’autorità non è una proprietà degli individui ma una relazione sociale, che chi esercita potere è anche sempre, simultaneamente, sottomesso a un potere superiore, che la catena di comando funziona tanto verso il basso quanto verso l’alto, e che le persone in divisa sono insieme agenti e vittime di un sistema che le usa e le consuma.
La condizione umana è intrinsecamente esposta alla dipendenza e alla fragilità, e la negazione politica di questa vulnerabilità produce violenza – verso gli altri, ma anche e inevitabilmente verso sé stessi. Le società occidentali contemporanee hanno costruito un’idea di soggettività basata sull’autonomia assoluta, sulla capacità di bastare a sé stessi, sul rifiuto di ogni forma di dipendenza. Questa ideologia raggiunge il suo apice nelle professioni che incarnano l’autorità: chi deve proteggere non può aver bisogno di protezione, chi deve essere forte non può ammettere debolezza, chi rappresenta lo Stato non può mostrare che anche lo Stato, in fondo, è fatto di corpi fragili e mortali.
Riconoscere la dimensione umana delle forze dell’ordine non significa esonerarle da responsabilità per gli abusi che compiono, non significa giustificare le violenze che talvolta perpetrano, non significa chiudere gli occhi sulla funzione repressiva che oggettivamente svolgono.
Ma è proprio questo rifiuto della vulnerabilità che la trasforma in patologia. Quando una società pretende che alcuni suoi membri incarnino un’invulnerabilità impossibile, quando costruisce istituzioni che puniscono sistematicamente ogni manifestazione di fragilità, quando offre come unica alternativa alla perfezione l’espulsione o l’autodistruzione, sta esercitando una forma di violenza strutturale che non è meno letale di quella fisica. I venticinque anni di Beatrice Belcuore, la pistola d’ordinanza accanto al suo corpo, il silenzio che ha avvolto la sua morte: tutto questo non è un’eccezione, un caso sfortunato, un destino individuale. È il funzionamento normale di un sistema che produce morte per poter continuare a pretendere vita.
Cambiare paradigma significherebbe ammettere che le istituzioni armate non proteggono chi le serve, che la retorica del sacrificio maschera lo sfruttamento sistematico della salute mentale, che ogni suicidio in divisa è anche un omicidio istituzionale. Significherebbe riconoscere che il problema non è la debolezza degli individui ma la violenza delle strutture, non la mancanza di resilienza ma l’eccesso di pretese, non l’inadeguatezza di chi cede ma la brutalità di chi pretende resistenza infinita. E significherebbe, soprattutto, accettare che garantire sicurezza agli altri richiede prima di tutto garantirla a chi è chiamato a produrla, che proteggere i cittadini passa necessariamente attraverso la protezione di chi indossa la divisa, che un sistema che consuma i propri servitori non è un sistema efficiente ma un sistema che ha cessato di distinguere tra l’uso e l’abuso delle persone.
Finché questo rovesciamento non avverrà, i turni resteranno massacranti, i segnali d’allarme continueranno a essere ignorati, le pistole d’ordinanza finiranno troppo spesso dove non dovrebbero essere. E ogni volta ci racconteremo che è stato un gesto isolato, un dramma personale, invece di riconoscere ciò che è davvero: il risultato prevedibile di un sistema che chiede agli individui di pagare con la propria vita ciò che l’istituzione si rifiuta di mettere in discussione.
